To ERR is Human

Mijn eerste ervaring met begeleide intervisie dateert uit 1969. Ver voordat begeleide intervisie erkend was als professioneel instrument. Ook bestond er nog geen klittenband en het veterstrikdiploma.

Ik was vier jaar en zat samen met mijn eerste vriendje Fransje en buurmeisje Marieke op de keukenmat bij onze achterdeur. Ik was net keihard gevallen op mijn knie. Fransje veegde de tranen van mijn wangen en drukte een zakdoek met zijn spuug op mijn geschaafde knie. Hij keek naar mijn schoenen waar de veters los in zaten.

‘Je moet je veters strikken’, zei hij. ‘Dan val je niet meer.’

Ja, zei Marieke. Kijk wij hebben ook strikken op onze schoenen. En ze deed een been omhoog met een gestrikte bruine schoen.

Ik keek naar mijn eigen schoenen en piepte, ‘Maar ik kan geen veters strikken.’

‘Dat geeft toch niks’, zei Fransje. ‘Dan leren wij het je wel.’

En Fransje deed met het puntje van zijn tong tussen zijn tanden voor hoe veters strikken moest.

‘Je moet een lusje maken Annet. En dan draai je die andere er omheen……Ja, zo ja. Zo moet het. Nee, nu moet je hem er doorheen halen.’

‘Het lukt mij niet. Ik kan het niet. Zie je wel ik kan het niet.’ Met een grote zwaai gooide ik mijn schoen in het gras en ging met de armen in mijn zij voor Fransje en Marieke staan.

Maar Fransje liep rustig om mij heen, haalde de schoen uit het gras en deed net of hij het niet zag. ‘Kijk ik zal het nog eens voordoen. Het is ook best moeilijk.’

‘Ja’, zei Marieke. ‘Ik kan het toch ook nog maar net. t Is kei moeilijk.’

Ik zuchtte en ging weer naast hen zitten. Nog een keer proberen. En nog een keer. Tot ik het uiteindelijk voor elkaar kreeg de lus door de kleine opening te halen en een veter had gestrikt. Ik schreeuwde van geluk. ‘Kijk. Kijk dan. Ik kan het.’

Leren is: doen – fouten maken – opnieuw doen

Dit proces heeft zich nog talloze malen herhaald. Ik kon iets niet of niet goed en een ander leerde het mij. Door uit te leggen, voor te doen, een boek te geven. Soms struikelde ik, viel ik, raakte ik op een dwaalspoor, maakte ik fouten, dacht ik er over na, oefende ik opnieuw of probeerde ik iets totaal anders. Zo leerde ik, ontwikkelde ik mijn competenties en kreeg ik steeds meer vaardigheden.

Maar wat als je geen fouten mag maken?

Ergens in het begin van mijn werkende leven ging ik, na een korte interne opleiding, werken bij een groot bedrijf. Anita en Menno waren mijn collega’s. Boven ons stond een manager waar het hele team voor sidderde. Als hij binnenkwam voelde ik de spanning toenemen. ‘Als jouw omzet eind van de maand nog zo laag is dan hebben wij een gesprek, Anita. Neem een voorbeeld aan Menno, hij bezoekt minstens 8 klanten per dag. Als je zo doorgaat Menno heb jij je bonus te pakken eind van het jaar.’

Maar waarom Anita haar omzet niet haalde en of zij daardoor minder efficiënt werkte, daar vroeg hij nooit naar. En wat Menno deed waarom hij zo succesvol leek, kwamen wij niet te weten. De mensen van het team deelden niets en leerden dus niets van elkaar want niemand wilde zijn bonus mislopen. Fouten maken en onderpresteren werd bovendien afgestraft met de dreiging van ontslag. Dus je keek wel uit om te delen wat je moeilijk vond in je werk. En verspeelde daarmee de mogelijk om te leren van een succesvolle aanpak van een collega. Angstig en eenzaam ploeterde je voort in de hoop dat het vanzelf beter zou gaan. Onderweg zag ik waardevolle collega’s struikelen, ten onder gaan of weggaan en de collega’s, die gewiekst en egoïstisch genoeg waren, bleven over. In 1995 ging het bedrijf failliet door blijvende tegenvallende bedrijfsresultaten en een gebrek aan innovatief vermogen. Het bedrijf had geen eigen lerende cultuur gecreëerd en was daar uiteindelijk aan ten onder gegaan. Ze hadden het kapitaal van het bedrijf, de mensen, niet benut. Ze hadden niet begrepen hoe belangrijk het is dat mensen individueel en als team van en aan elkaar moeten kunnen leren. Dat dit leidt tot ontwikkeling van het individu en daarmee de gehele organisatie. Daarbij hoort het op een goede manier leren van fouten. Want die fouten worden nu eenmaal gemaakt: to err is human.

Hoe help je iemand fouten te maken en er van te leren?

Een antwoord hierop kwam een paar jaar later. Rond 2000 werd de methode van begeleide intervisie ontwikkeld die op een gestructureerde manier het leren van werknemers en managers in organisaties bevordert. Door het hanteren van een juiste open vraagstelling, analyse en advisering, wordt gewerkt aan oplossing van professionele vraagstukken, werkproblemen, interne veranderingen, werkdruk, leervragen en persoonlijk handelen. In de begeleide intervisie leert men van en met elkaar vanuit werksituaties.

Met deze methode kunnen we elkaar blijvend veters leren strikken zodat er steeds minder wordt gestruikeld en iedereen kan lopen op de schoenen die bij hem of haar passen.

Mei 2019

 

HOE OVERLEEF JE EEN SAMENGESTELD GEZIN

Voor de tweede keer in mijn leven ben ik een jaar geleden gestart met een samengesteld gezin. Samen met mijn partner wonen we sinds een jaar samen met een thuiswonende puberende zoon en drie uitwonende studerende dochters die af en toe eens aan komen waaien voor kortere of langere tijd.

Met de eerste ervaring nog in het geheugen ben ik er een jaar geleden anders ingestapt. Met minder verwachtingen, minder romantische ideeën en meer realisme. Want alleen met heel veel liefde gaat het niet slagen weet ik uit ervaring. Er zijn hele andere dingen nodig.

Een samengesteld gezin is eigenlijk helemaal geen gezin. Je gaat samenwonen met een aantal mensen waarvan de meesten elkaar nauwelijks kennen, geen geschiedenis met elkaar hebben en geen familie van elkaar zijn. Zij hebben echter samen de bedoeling er het allerbeste van te maken en doen hun uiterste best een nieuw thuis te creëren. Dat is een belangrijke drijfveer.

Een samengesteld gezin kun je zien als een fusie. Maar dan niet tussen twee bedrijven maar tussen twee kerngezinnen. Door deze fusie komen twee gezinnen met hun eigen patronen, gewoontes en culturen bij elkaar. En dat niet alleen. Ook alle onderlinge verhoudingen en relaties komen op zijn kop te staan. Waren zaken voorheen volkomen vanzelfsprekend ‘zo doen wij dat in ons gezin’, nu blijkt dat ineens helemaal niet zo vanzelfsprekend meer te zijn. Veel van de zaken ‘zo doen wij dat in ons gezin en zo zijn onze manieren’, zijn (onbewust) in jaren gegroeid. Het is een onderlaag, een fundament, waarop dit specifieke kerngezin gebouwd is.

Bij een fusie tussen twee kerngezinnen komt die onderlaag ineens naar boven en wordt bewust gemaakt. Er komen vragen naar boven die wij ons zelf als gezin echt nooit gesteld hebben zoals: ‘Waarom wordt er, als iedereen bij elkaar is, nooit over echte wezenlijke dingen gepraat? Waarom zegt niemand iets van het irritante gedram van Jan? Waarom helpt op een verjaardag niemand mee opruimen? Waarom moet de mobiele telefoon onder het eten uit? Honderden impliciete en expliciete gewoontes en regels die een gezin in de loop der jaren heeft ontwikkeld door de verhoudingen en banden tussen deze specifieke familieleden.

Een integratieproces is dan ook niet zo gemakkelijk. Het doorloopt verschillende fasen en neemt een aantal jaar in beslag. Je begrijpt, een samengesteld gezin vormen is ‘a hell of a job’ en als je niet oppast kom je al snel allebei in de volgende vicieuze cirkel terecht:

Je wilt het goed doen →  Je cijfert jezelf weg en doet wat je denkt dat anderen nodig hebben zonder dit te checken → Je bent chagrijnig omdat je merkt dat je teveel van jezelf op moet offeren → De kinderen hebben daar last van en de partner gaat bemiddelen → Je voel je schuldig en bent boos op jezelf dat je het niet beter doet. Je trekt je terug, je maakt ruzie of je probeert het opnieuw → de cirkel begint weer van voren af aan.

Of alle denkbare variaties hierop. Als je eenmaal doorhebt dat je hierin verstrikt raakt en je partner ook, wordt het tijd om er eens goed naar te kijken.

Wat gebeurt hier eigenlijk? Het is handig om het volgende te weten:

* De relaties tussen de gezinsleden zitten anders in elkaar dan bij een traditioneel gezin

* Er zijn verschillende (tegenstrijdige) emotionele belangen

* Je intuïtie over relaties en opvoeding staat onder druk. Je kunt niet meer jouw vertrouwde trucs uit de kast halen die voorheen altijd prima werkten om je gezin weer op de rit te zetten.

Er is dus meer nodig dan tijd, goede bedoelingen, een hart vol liefde en een lijstje met de regels op het prikbord in de keuken.

Als eerste is het belangrijk om het volgende te erkennen:

Het hele getouwtrek in ook ons nieuwe samengestelde gezin gaat over relaties, over hoe we ons verhouden ten aanzien van elkaar. Onze plek, die altijd volkomen helder en duidelijk was, is namelijk gaan wankelen. De plek waar we stonden ten opzichte van onze dierbaren is ineens niet meer vanzelfsprekend. En we willen die plek terug. Of in elk geval een andere plek om ons gezien te weten, ons belangrijk te voelen en respect te ervaren voor wie wij zijn.

En wij hebben daar de ogen van de ander voor nodig. Het gaat om: Zie mij. Respecteer mij. Heb mij lief. Erken mijn verdriet. Wees er voor mij.

Daar gaat het over in elk samengesteld gezin bij alle ‘gezinsleden’. En als dat verlangen naar verbinding en respect voor onze eigenheid niet wordt ingelost trekken wij ten strijde. Wij eisen onze plek! En dat gaat helaas niet werken. De verwijdering wordt alleen maar groter. Soms zo groot dat het samengestelde gezin uit elkaar valt. En dat is best vaak. Slechts een derde van de samengestelde gezinnen is na 5 jaar nog bij elkaar!

Wat dan wel?

Een plek creëren is iets wat je vooral zelf moet doen. Stop met pleasen! Neem zelf de regie. Creëer jouw eigen plek! Neem elkaars verantwoordelijkheid niet over. Zorg voor jezelf. Voed jezelf. En uit wat jezelf nodig hebt van de ander. Ook als dat niet zo leuk is voor de ander. Als je het bijvoorbeeld niet ziet zitten om mee op vakantie te gaan met de kinderen van je partner vertel het hem of haar, hoe lastig dat misschien ook is. Pas als je regie verwerft over je emoties, je anders opstelt tegenover je kwetsbaarheid en je de verantwoordelijkheid leert nemen voor wij jij bent en wat je nodig hebt, kan jij je anders opstellen in de relaties met je huisgenoten. Bedenk: Zonder jouw plek te creëren kun je ook geen plek voor de ander maken.

Een jaar onderweg in een samengesteld gezin weet ik dat wij als gezin nog door vele fasen moeten. Wij zijn er nog niet maar we doen onze uiterste best. En omdat ik weet dat heel veel mensen in samengestelde gezinnen ook hun uiterste best doen maar niet de kennis vergaren die nodig is om aan dit avontuur te beginnen vind ik het belangrijk kennis te delen.

Maart 2019

 

GEDOE IN DE SAMENWERKING. LOS HET OP!

Bedrijven drijven op mensen. En waar mensen werken ontstaat soms gedoe in de samenwerking. Het kan ons gedrag op het werk danig beïnvloeden. En wat doen we in zo’n geval? We denken: als zij nou maar eens wat minder de kantjes er vanaf zou lopen dan hoefde ik niet steeds zo hard te werken. En we passen zonder nadenken ons gedrag aan op grond van de kennis die we over haar denken te hebben.

Maar zelden ervaren we het bedrijf als een totaal systeem met een eigen karakter aan patronen. We zien niet dat de mensen in een bedrijf zich niet los van elkaar gedragen. Dus we boren een specifiek repertoire aan in reactie op het gedrag van de ander en de ander doet datzelfde in reactie op ons gedrag. Diegene waarvan we denken dat zij er de kantjes vanaf loopt denkt als reactie op jouw gedrag: als jij zo nodig een wit voetje bij de baas wil halen, sloof je lekker uit. Ik hoef niet zo nodig. En zo versterken we elkaars patroon. De één gaat steeds harder werken, de anders steeds minder doen.

In 2015 raakte ik gefascineerd door het systeemdenken, een totaal andere manier van kijken naar vastgelopen of stroeve samenwerking in bedrijven en organisaties. Systeemdenken is een methode om breed zicht te krijgen op hoe een systeem als geheel werkt. Vaste patronen en (onbewuste) overtuigingen blijken een systeem te domineren.  Patronen en overtuigingen waarvan we ons vaak niet bewust zijn. We zien het patroon niet doordat we elke gebeurtenis op zich beschouwen zoals hier boven beschreven.

Met systeemdenken neem je afstand van de individuele eigenschappen van mensen en richt je de blik op de onderling relaties. Welke patronen staan een open gesprek en een goede samenwerking in de weg? Met systeemdenken kijk je niet ín mensen, naar één persoon, maar naar de interactie tússen meerdere mensen in de groep als geheel. Dat doe je door verborgen overtuigingen boven tafel te halen en te laten zien hoe het gedrag van de een de reactie van de ander uitlokt en dat deze reactie weer effect heeft op weer een ander. Eigenlijk creëer je ‘een nieuw verhaal’, zonder betrokkenen te beschuldigen, maar door ze te wijzen op hun gedrag en het effect daarvan.

Het systeemdenken was voor mij destijds echt een eyeopener. En nog steeds merk ik in mijn werk dat op deze wijze samenwerkingsproblemen in bedrijven echt kunnen worden opgelost. Zonde van de energie om maar te blijven doormodderen. Die energie kun je beter op de inhoud richten!

Wil je zelf aan de slag met systeemdenken in je bedrijf, dan zijn dit belangrijke punten:

  • Wees bereid om het bij het verkeerde eind te hebben. Je eigen manier van naar de dingen kijken zal bijna zeker een onderdeel zijn van het probleem. Als je niet bereid ben om je eigen beperkende overtuigingen en gedachten onder de loep te nemen dan is de kans dat er andere oplossingen gevonden worden erg klein.
  • Breng betrokken mensen in het bedrijf, die een andere blik op de samenwerking in het bedrijf hebben, bij elkaar om samen te gaan zien wat niemand in zijn eentje kan.
  • Hou er rekening mee dat als je de gebieden gaat herkennen waar je een echt effectieve verandering kan bewerkstelligen het tijd gaat kosten om werkelijk andere gedragingen en benaderingen te ontwikkelen en deze ook toe te passen.

Soms is het handig om iemand in te huren die buiten het systeem staat om het gedoe waar jullie samen in verzeild zijn geraakt te ontwarren. Meestal ben je immers zelf onderdeel van dat systeem. Heb je behoefte aan een frisse systemische blik? www.murre-coaching.nl

7 februari 2017
DURFT U HET NIET TE WETEN?
Lange tijd wist ik wel hoe de wereld in elkaar zat. Ik had zoals ze zeggen: ‘aan een half woord genoeg’. Ik wist wat het beste was voor mijn cliënten, wat goed was voor mijn klanten en waar het met organisaties naar toe moest. Dit werd ondersteund door de mensen waarmee ik omging, die ook heldere meningen hadden. En als we tegengestelde meningen hadden, dan waren we vooral bezig met elkaar te overtuigen over welke weg er ingeslagen moest worden. Ik hoorde nooit eens iemand zeggen: ‘Goeie vraag, maar ik heb werkelijk geen idee wat hier het antwoord op is. Dat moeten we echt eens heel goed onderzoeken.’ Of ‘Wellicht moeten we hier de mensen, die het aangaat, eens echt over horen in plaats van dat wij vast gaan invullen wat zij nodig hebben.’ Nee, op elke vraag kwam meteen een antwoord vergezeld van een flinke hoeveelheid argumenten.
Hoe komt dat toch? Daar denk ik het antwoord dan wel op te weten. Geen antwoord hebben is namelijk een vorm van zwakte. Iets niet weten kan eigenlijk niet. Met een duidelijke mening en visie, over wat dan ook, pomp je bovendien je ego lekker op. In het (in mijn ogen) ergste geval word je binnen de kortste tijd een autoriteit op een bepaald gebied. Dat geeft aanzien, dan tel je mee, dan hoor je erbij. Het gevaar van oogkleppen loert om de hoek. En een antwoord, welk antwoord dan ook, betekent duidelijkheid, controle. Controle op hoe het moet, wat goed is en wat hoort. Het maakt dat we ons niet meer echt hoeven te verdiepen in iets of te moeten erkennen dat er gewoon (nog even) geen antwoord is. We kunnen prettig voortgaan op de ingeslagen weg. Onzekerheid is geen fijn gevoel. Als we onzekerheid ervaren, willen we er zo snel mogelijk vanaf. Een duidelijke mening hebben is comfortabel, geeft houvast.
Maar hoe ouder ik word, hoe meer ik merk ‘het niet te weten’. De laatste jaren moet ik u het antwoord op veel existentiële en andere vragen schuldig blijven. Ik heb soms werkelijk geen enkel idee wat het antwoord is. En ik vind ook niet erg. Wellicht omdat ik steeds minder hang aan iets te moeten voorstellen. Het maakt anderen wel ongemakkelijk als ik vertel ‘het even niet te weten’ maar het graag nader te willen onderzoeken en bespreken. Hoezo weet ik het niet? Jij bent toch de specialist hierin? De autoriteit?
Wat we vergeten is dat, wanneer je in staat bent onzekerheid toe te laten, het jezelf gewoon toestaat het niet te weten, pas dan kan er wat anders ontstaan. Het niet weten stelt mij in staat oprecht opnieuw op zoek te gaan naar antwoorden, andere wegen te bewandelen. Te graven in het zand. Ik word er nieuwsgierig van, luister beter naar anderen en hoor ze ook echt. En ik krijg soms verrassende zaken aangedragen uit onverwachte invalshoeken die ik anders niet had opgemerkt of ontdekt. Het verbreedt en verdiept mijn kijk op zaken en mensen. Ik zou het voor geen goud meer willen missen. En u? Durft u het ook soms niet te weten?